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在中國，提起艾默生，難免會有人問一句：艾默生到底是做什么的？其實(shí)，艾默生是一家多元化制造商，并已有超過120年歷史。

  更鮮為人知的是，早在十年前，艾默生就與中國企業(yè)華為結(jié)緣。2001年10月，艾默生一次性出資7.5億美元，收購華為技術(shù)有限公司旗下的深圳市安圣電氣有限公司，“這是當(dāng)時(shí)大的一起外資企業(yè)收購內(nèi)資項(xiàng)目的市場并購。”艾默生電氣（中國）投資有限公司總經(jīng)理趙大東說。

  但是，2011年艾默生電氣銷售額是242億美元，而華為已達(dá)到300多億美元。對此，趙大東認(rèn)為：面對日益崛起的國內(nèi)企業(yè)，跨國公司必須做出相應(yīng)的轉(zhuǎn)變以應(yīng)對競爭和挑戰(zhàn)。中國已成為第二大經(jīng)濟(jì)體，發(fā)展模式及競爭勢態(tài)在不斷改變。能否繼續(xù)在中國市場取勝，對跨國公司而言至關(guān)重要。

優(yōu)勢的變化

  競爭格局日益繁雜。早前，無論是在中國，還是在歐美，艾默生的競爭對手都是歐美和日本的跨國公司，彼此之間競爭了幾十年，甚*百年，除了競爭之外，彼此也互相合作。而如今，可謂是彼一時(shí)此一時(shí)。“除了這些傳統(tǒng)的競爭對手，當(dāng)前還有一個(gè)全新的挑戰(zhàn)，就是來自內(nèi)地的公司，包括國企、民企，以及股份制企業(yè)的挑戰(zhàn)。”趙大東清晰地看到，隨著跨國公司在中國超國民待遇的消失，這個(gè)挑戰(zhàn)會越來越大。

  “看看華為，你就會清楚現(xiàn)在發(fā)生了什么。華為現(xiàn)在不僅僅是世界500強(qiáng)，它已經(jīng)是真正意義上的跨國公司。”說起內(nèi)地企業(yè)的成長，趙大東總是忍不住提起華為，或許是因?yàn)槭煜とA為，抑或是華為的成長更為典型，“華為70%，甚至將近80%的業(yè)務(wù)是海外業(yè)務(wù)，這意味著華為在中國的資產(chǎn)僅占20%-30%，而艾默生電氣在美國本土的銷售要達(dá)到40%，所以華為是真正意義上的跨國公司。”

  其實(shí)，除了本土企業(yè)實(shí)力日益壯大帶來的競爭，“不差錢”讓中國企業(yè)更增添了一份底氣。“過去中國引進(jìn)外資，主要看重三樣?xùn)|西：資金、技術(shù)和管理。”趙大東說，“目前，技術(shù)差距在縮小，管理越來越成熟，資金更不是問題。這就是為何跨國公司的超國民待遇在逐漸消失。”

  一位不愿具名的專家說，“資金已然不再是跨國企業(yè)的優(yōu)勢。”他介紹，曾有一家跨國公司出售旗下的業(yè)務(wù)，諸多民營企業(yè)跟風(fēng)而進(jìn)，“不是拿股票、股權(quán)來交換，而是用現(xiàn)金。這足以顯示資金已經(jīng)不再是障礙。”

  不過，雖然差距在縮小，但與艾默生電氣相比，中國公司在關(guān)鍵領(lǐng)域還是存在一定的差距。在艾默生電氣“網(wǎng)絡(luò)能源、過程管理、工業(yè)自動化、環(huán)境優(yōu)化技術(shù)及商住解決方案”五大業(yè)務(wù)中，“過程管理領(lǐng)域，艾默生仍存在著較大的優(yōu)勢。”趙大東介紹。

  據(jù)了解，過程管理的主要服務(wù)對象是石油化工行業(yè)、電場，包括核電等高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，需要通過過程管理實(shí)現(xiàn)24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)。“這樣的項(xiàng)目，只要運(yùn)轉(zhuǎn)就能盈利，但是一旦出事故，整個(gè)系統(tǒng)就需要停下來，損失就難以估計(jì)。過程管理就是用來保證系統(tǒng)、部件、設(shè)備都非?？煽俊?rdquo;趙大東說。

  雖然艾默生電氣在中國的優(yōu)勢是過程管理，但這并不是艾默生電氣的優(yōu)勢。“實(shí)際上各個(gè)業(yè)務(wù)都在發(fā)展，因?yàn)槎加袡C(jī)會。”趙大東說，“需求在這里，市場也在這里。中國已經(jīng)是艾默生電氣的第二大市場。”趙大東介紹，艾默生電氣的當(dāng)務(wù)之急，是不光要適應(yīng)與傳統(tǒng)競爭對手的競爭，還要學(xué)會跟本地企業(yè)競爭。因此，艾默生電氣不僅將生產(chǎn)放在中國，還將技術(shù)的開發(fā)、技術(shù)的創(chuàng)新放在這個(gè)市場。在中國，艾默生每年將銷售總額的3%投入創(chuàng)新研發(fā)，新產(chǎn)品銷售占年銷售量的33%。

  均衡發(fā)展，不把雞蛋放在一個(gè)籃子里，以隨時(shí)應(yīng)對千變?nèi)f化的市場格局。“五大業(yè)務(wù)中，不太平均的就是商住解決方案，這塊業(yè)務(wù)在都比較小，也是的B2C產(chǎn)品，其他的都是B2B產(chǎn)品”，趙大東介紹。

資產(chǎn)的賣點(diǎn)

  雖然經(jīng)濟(jì)形勢一片黯淡，但艾默生的第二季度業(yè)績還是上交了一份較為滿意的答卷。

  5月初，艾默生公布了其2012財(cái)年第二季度業(yè)績報(bào)告，較之上一季度有著穩(wěn)定的增長。于2012年3月31日結(jié)束的第二季度公司凈銷售額為59億美元，增長了1%；基本銷售額增長2%，匯率則帶來1%的消極影響，其中美國增長3%，亞洲增長2%。

  “總體還是在增長，這跟行業(yè)的平均和地區(qū)的平衡，還是有關(guān)系的。所以雖然過去120年里，艾默生電氣通過收購、出售、組合等方式，所處行業(yè)也在不停變化，但是始終保持這幾大塊業(yè)務(wù)的平衡。”趙大東認(rèn)為，歐洲經(jīng)濟(jì)形勢不明朗，亞洲經(jīng)濟(jì)增長也在趨緩，美國雖然有復(fù)蘇，卻仍不穩(wěn)定，面對這樣的現(xiàn)實(shí)，是均衡發(fā)展為艾默生電氣贏得了機(jī)會。

  不過，通過并購及不斷的技術(shù)創(chuàng)新成長起來的艾默生電氣，與競爭對手相比，近兩年并購的步伐有所放緩。趙大東并不認(rèn)可記者的判斷：艾默生依舊不斷地通過并購，來拓展市場實(shí)現(xiàn)盈利。優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)是可以帶來豐厚利潤的。并購離不開技術(shù)需求和市場需求兩方面，它是公司增長非常重要的一部分，“這方面不會放棄的，肯定會做。我們也一直尋找合適的對象與合適的機(jī)會，在進(jìn)行全盤考慮。”

  要達(dá)成一筆并購交易，并購對象必須符合四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：與艾默生業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略適配性、良好的管理和組織、與艾默生文化的相容性以及合適的收購價(jià)格?？粗氐诙?xiàng)和第三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)是艾默生區(qū)別于其他公司并購的關(guān)鍵之處。艾默生問的問題不是收購對象在哪里以及怎樣贏利，而是公司是如何組織的、誰是管理團(tuán)隊(duì)的成員。只有關(guān)注人和組織，才能保持管理團(tuán)隊(duì)的連續(xù)性，同時(shí)盡量降低人才的流失以及需要由艾默生注入的人力資源。第三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)在很大程度上決定了并購后能否成功融入艾默生的管理體制，從而取得合力，達(dá)到并購目的。

  除了并購戰(zhàn)略之外，保持足夠的現(xiàn)金流，也是艾默生一直堅(jiān)守的一塊陣地。“在經(jīng)濟(jì)不好的時(shí)候，艾默生會保持良好的現(xiàn)金流，運(yùn)行基本上不用依賴銀行貸款。我們根據(jù)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，將成本、庫存等指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格控制，以保證利潤和回報(bào)率，進(jìn)而保證整個(gè)系統(tǒng)的安全，也確保有能力抓住經(jīng)濟(jì)下行時(shí)的機(jī)會。”趙大東說。

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